1. طموح ملكي: إعداد القيادات العليا للدولة
يرتبط تاريخ التكوين الإداري في المغرب ارتباطًا وثيقًا ببناء الدولة الحديثة وبالإرادة الرامية إلى إرساء إدارة كفؤة ومهنية قادرة على مواكبة التحولات الكبرى التي تعرفها البلاد. وفي هذا السياق، شغل المعهد العالي للإدارة مكانة خاصة. فقد أُحدث خلال عهد جلالة الملك الراحل الحسن الثاني في إطار الإصلاحات الإدارية التي عرفتها تسعينيات القرن الماضي، بهدف الاستجابة لرهان استراتيجي يتمثل في إعداد جيل جديد من كبار الأطر القادرة على الاضطلاع بمهام التخطيط والتوجيه والتنسيق وقيادة السياسات العمومية. ولم يكن الهدف إنشاء مؤسسة تعليم عالٍ إضافية، فالمغرب كان يتوفر أصلًا على جامعات ومدارس عليا تُكوِّن القانونيين والاقتصاديين والمسيرين والمهندسين. إذ أوضح المغفور له الملك الحسن الثاني، خلال مراسم تعيين المرحوم خالد الناصري مديرًا لهذا المعهد العالي، أن الأطر التي يتم تكوينها أو تأهيلها داخل المعهد ينبغي أن تكون مؤهلة لشغل مناصب مديري الإدارات المركزية والكتاب العامين للوزارات وكبار خدام الدولة، وأن تمتلك رؤية استراتيجية شمولية تتجاوز منطق التقسيم القطاعي بين الوزارات. بل كان الهدف مختلفًا، ويتمثل في تكوين خزان من كبار المسؤولين العموميين يتم انتقاؤهم بناءً على الكفاءة ويُعَدّون لتولي الوظائف الاستراتيجية داخل أجهزة الدولة. وقد جاء تعيين المرحوم خالد الناصري على رأس المعهد ليجسد هذا الطموح، بالنظر إلى مساره كقانوني وأستاذ جامعي ورجل منخرط في الشأن العام، بما منح المؤسسة بُعدًا يتجاوز مجرد التكوين الإداري.
غير أن السؤال الذي يطرح نفسه بعد مرور ثلاثة عقود هو: ماذا تبقى من هذا الطموح؟
2. من المغرب العميق إلى مقاعد المعهد: استثمار شخصي وجماعي
أود أن أقدم هنا شهادة شخصية، ليس من باب الحنين إلى الماضي، بل لأنها تعكس مفارقة بنيوية داخل منظومتنا الإدارية. فأنا من خريجي الفوج الخامس للمعهد العالي للإدارة. وعندما قررت اجتياز مباراة الولوج إليه، كنت أشتغل في الأقاليم الجنوبية للمملكة، بمدينة السمارة، وأحمل دبلومًا عاليًا (دبلوم الدراسات العليا المعمقة في الاقتصاد)، فضلًا عن تجربة مهنية مهمة تضمنت مسؤوليات في إدارة مؤسسة عمومية. لم أكن طالبًا يبحث عن أول وظيفة، ولا موظفًا مبتدئًا يسعى فقط إلى تطوير معارفه. وكغيري من زملائي، كنت قد راكمت تجربة مهنية وتحملت مسؤوليات فعلية داخل المرفق العمومي. وكانت مباراة الولوج إلى المعهد شديدة الانتقائية، تتطلب معارف راسخة في المجالات القانونية والاقتصادية والسياسية والإدارية، إلى جانب قدرات تحليلية واستشرافية عالية. وقد انحدر المقبولون من وزارات ومؤسسات عمومية وأقاليم وجهات مختلفة، وهو ما شكّل إحدى أهم نقاط قوة المعهد.
وعلى امتداد سنتين من الدراسة المكثفة والمتعددة التخصصات، بذلنا وقتًا وجهدًا كبيرين. واضطر عدد منا إلى الابتعاد عن أسرهم والتخلي مؤقتًا عن مناصب المسؤولية التي كانوا يشغلونها والتنازل عن امتيازات مادية ومهنية مرتبطة بوظائفهم الأصلية. وكانت لهذه التضحيات غاية واضحة؛ إذ كنا مقتنعين بأن دبلوم المعهد العالي للإدارة يمثل اعترافًا بكفاءة عليا تفتح آفاقًا جديدة داخل الإدارة المغربية. كنا نعتقد أننا نستثمر في مستقبلنا المهني، فيما كانت الدولة تستثمر في قياداتها الإدارية المستقبلية. لكن الواقع سرعان ما كشف عن خيبة أمل عميقة.
3. العودة إلى الإدارة: عندما لا يغير الدبلوم شيئًا
عقب التخرج، كان من الطبيعي أن نتوقع توظيف المهارات التي اكتسبناها في وظائف تتلاءم مع مستوانا الجديد من التأهيل. لكن بالنسبة للكثيرين منا، كانت العودة إلى الإدارات الأصلية صادمة. ففي أفضل الحالات، عدنا إلى المناصب التي كنا نشغلها سابقًا. ولم تكن هناك أي آلية تلقائية لتثمين الدبلوم أو ضمان ترقية مهمة، ولا أي التزام بتعيين الخريجين في مناصب تتناسب مع مؤهلاتهم الجديدة، كما لم توجد برامج مؤسساتية لمواكبة انتقالهم نحو الوظائف العليا. والأكثر مفارقة أن بعضنا اكتشف أن هذه الشهادة لا تمنحه أي أفضلية حقيقية عند النظر في تقلد مسؤوليات أكبر. بمعنى آخر، يمكن أن ينتهي استثمار يمتد لسنتين من الجهد الشخصي والمال العام بالعودة إلى نقطة البداية. والأصعب من ذلك أن غير الموظفين من الخريجين كانوا يتمكنون، عند توفر المناصب المالية، من الولوج مباشرة إلى الوظيفة العمومية في السلم 11، في حين لا يستفيد الموظفون الذين اختارتهم الدولة نفسها وموّلت تكوينهم من أي تطور مهني مماثل. فهل كانت هذه هي الغاية المنشودة فعلًا؟
4. آفاق معلنة… وأبواب لا تزال مغلقة
كان من بين الوعود المرتبطة بالمعهد العالي للإدارة إعداد خريجيه للالتحاق بكبريات مؤسسات الدولة، بما في ذلك بعض هيئات الرقابة والتفتيش والتدقيق. لكن الواقع العملي كان أكثر تعقيدًا، إذ ظل الولوج إلى مؤسسات مثل المجلس الأعلى للحسابات أو المفتشية العامة للمالية أو المفتشية العامة للإدارة الترابية خاضعًا لشروط توظيف خاصة، ولم تُفعَّل جسور مؤسساتية واضحة ومنتظمة بين المعهد وهذه الهيئات. أما الذين تمكنوا من الالتحاق بها، فقد حققوا ذلك غالبًا عبر اجتياز المباريات الخاصة بها بمبادرات فردية، وليس بفضل مسار مؤسساتي منظم. وهنا يبرز سؤال جوهري: ما جدوى تكوين أطر للإدارة العليا إذا كانت المؤسسات المفترض أن تستفيد منها غير ملزمة أو غير محفزة فعليًا للاعتراف بهذا التكوين؟ فمهما بلغت قيمة الدبلوم ومكانته، فإنه لن يحقق أهدافه إذا لم تنظم المنظومة الإدارية آليات الاعتراف به والاستفادة من حامليه.
5. بعد دستور 2011: واقع جديد يطرح أسئلة جوهرية
لقد أدخل دستور 2011 مبادئ جديدة للحكامة العمومية، تقوم على الاستحقاق والكفاءة وتكافؤ الفرص والشفافية. وأصبحت التعيينات في المناصب العليا والوظائف القيادية تخضع لمساطر قانونية مضبوطة وآليات انتقاء قائمة على طلبات الترشيح. وهي تطورات ضرورية ومبررة، لكنها تجعل الحاجة أكثر إلحاحًا إلى تحديد المكانة الحقيقية للمدرسة الوطنية للإدارة داخل منظومة تدبير الكفاءات العمومية. فإذا كانت الشهادة التي تمنحها المدرسة لا تمثل عنصرًا حاسمًا في الولوج إلى المناصب العليا، فما القيمة المؤسساتية المضافة التي توفرها؟
وإذا كان خريج المدرسة مطالبًا بخوض نفس المساطر التي يخوضها أي مترشح آخر دون اعتبار ملموس للمهارات النوعية التي اكتسبها، فما الجدوى الاستراتيجية من هذا النظام؟
لا يتعلق الأمر هنا بالمطالبة بحق تلقائي في التعيين، فالإدارة العليا لا ينبغي أن تكون حكرًا على خريجي مؤسسة بعينها، لكن المؤسسة التي أُنشئت خصيصًا لإعداد كبار الموظفين يجب أن تحظى بمكانة واضحة داخل منظومة اختيار وتطوير القيادات العمومية. وإلا سنظل أمام تناقض بين الرسالة المعلنة للمؤسسة والواقع الفعلي للإدارة.
6. تكوين أساسي أم تكوين مستمر: ما هي المهمة الحقيقية اليوم؟
أصبح من الضروري طرح هذا السؤال بوضوح: هل المدرسة الوطنية للإدارة مؤسسة للتكوين الأساسي تهدف إلى إعداد قيادات المستقبل؟ إذا كان الأمر كذلك، فيجب تحديد الاحتياجات المستقبلية للدولة والكفاءات المطلوبة والمسارات المهنية المتوقعة للخريجين. أم أنها أصبحت مؤسسة للتكوين المستمر وتأهيل الأطر العمومية؟
في هذه الحالة، فهي تواجه بيئة جديدة تتسم بالمنافسة، حيث أصبحت الإدارات والمؤسسات العمومية قادرة على التعاقد مع الجامعات والمدارس العليا ومكاتب الخبرة والهيئات المتخصصة للحصول على خدمات التكوين.
كما أن صعود مؤسسات أكاديمية جديدة مثل جامعة محمد السادس متعددة التخصصات التقنية والجامعة الدولية بالرباط عزز المنافسة في مجال تكوين الكفاءات العليا. ولذلك فإن المدرسة الوطنية للإدارة مطالبة اليوم بإثبات قيمتها المضافة من خلال جودة برامجها وكفاءة مؤطريها ونجاعة هندستها البيداغوجية والأثر الملموس لتكويناتها.
7. مؤسسة ممركزة في مواجهة حاجيات مغرب الجهات
يشهد المغرب اليوم ورشًا متقدمًا للجهوية واللاتمركز الإداري، وهو ما يجعل الحاجة إلى كفاءات التدبير العمومي تمتد إلى مختلف الجهات والأقاليم والجماعات الترابية، وليس فقط إلى الإدارة المركزية بالرباط. وفي هذا السياق، لم يعد من المنطقي أن يضطر مسؤول عمومي يعمل في العيون أو الداخلة أو الراشيدية أو وجدة أو بني ملال إلى التنقل إلى الرباط للاستفادة من تكوين عالي المستوى. فالتكنولوجيا الحديثة والتكوين عن بُعد والشراكات الجهوية تتيح اليوم بدائل أكثر ملاءمة. ومن ثم، ينبغي أن تتحول المدرسة الوطنية للإدارة إلى أداة وطنية لتنمية الكفاءات العمومية في جميع أنحاء المملكة، لا أن يظل إشعاعها مرتبطًا أساسًا بموقعها الجغرافي في العاصمة.
8. الإشكال الحقيقي: التكوين دون استشراف حاجيات الدولة
تكوين إطار سامٍ لمدة سنتين يمثل استثمارًا ماليًا وبشريًا مهمًا. ومن الطبيعي أن تنتظر الدولة مقابلًا لهذا الاستثمار يتمثل في تحسين الأداء الإداري واستثمار الكفاءات المكتسبة وتطوير السياسات العمومية. غير أن عودة الخريجين إلى وظائفهم السابقة دون توسيع مسؤولياتهم أو استثمار مؤهلاتهم تطرح إشكالًا حقيقيًا. فلماذا تُعبَّأ موارد عمومية لإنتاج كفاءات لا تعرف الإدارة لاحقًا كيف تستثمرها؟ إنها قضية ترتبط بحكامة الموارد البشرية وبالنجاعة الاقتصادية في آن واحد.
9. إعادة التفكير في المدرسة الوطنية للإدارة
لا تكمن الإجابة في إلغاء المؤسسة أو التشكيك في الحاجة إلى مدرسة وطنية لتكوين كبار الأطر. بل إن المغرب في حاجة إلى مؤسسة للتميز قادرة على مواكبة تحولات الإدارة العمومية. لكن ذلك يتطلب إعادة بناء رسالتها حول رؤية واضحة تقوم على:
ü ربط التكوين بالتدبير الاستباقي للوظائف والكفاءات العمومية.
ü تحديد المناصب الاستراتيجية قبل برمجة أعداد المستفيدين من التكوين.
ü إعداد مشاريع تطوير مهني للخريجين بالتنسيق مع إداراتهم الأصلية.
ü تثمين الدبلوم في مسارات الترقية والحركية والترشح للمسؤوليات.
ü تطوير عروض للتكوين المستمر تستجيب لحاجيات الإدارات الفعلية.
ü تقييم المؤسسة بناءً على الأثر المهني للخريجين وليس فقط على عدد الشهادات المسلمة.
10. المدرسة الوطنية للإدارة: مسؤولية عمومية قبل كل شيء
إن المغرب لا يعاني من نقص في الكفاءات أو المواهب، بل إن التحدي الحقيقي يكمن في القدرة على اكتشاف هذه الكفاءات وتطويرها وحسن توظيفها لخدمة الصالح العام. وتجربة المعهد العالي للإدارة تجسد، في تقديري، إحدى نقاط الضعف المزمنة في الإدارة المغربية: اعتبار التكوين غاية في حد ذاته، بدل اعتباره وسيلة لتطوير المسارات المهنية وتحسين الأداء العمومي. فالتكوين وحده لا يكفي، والشهادة وحدها لا تكفي، وإنشاء مؤسسة مرموقة وحده لا يكفي. المطلوب هو وضوح في الرؤية: لماذا نُكوِّن؟ ولأي مسؤوليات؟ وبأي آفاق؟ ومن أجل أي نتائج؟
وبعد أكثر من ثلاثة عقود على إطلاق تجربة المعهد العالي للإدارة، حان الوقت لإجراء تقييم موضوعي وشجاع لهذه السياسة العمومية. كم عدد الخريجين الذين تولوا فعلًا مناصب عليا؟ وكم منهم عادوا إلى وظائفهم السابقة دون تثمين حقيقي لمؤهلاتهم؟ وما الأثر الفعلي لهذه التكوينات على تحديث الإدارة المغربية؟
إنها أسئلة لا تهم الخريجين وحدهم، بل تتعلق بالمالية العمومية وفعالية الإدارة وتكافؤ الفرص وقدرة الدولة على إعداد قيادات عمومية في مستوى رهاناتها التنموية. ويبقى السؤال الحاسم:
هل نريد مدرسة تمنح الشهادات للموظفين، أم مؤسسة استراتيجية تُعِدّ وتواكب وتُجدّد القيادات الإدارية للمغرب؟
